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商品企劃實務會要：從機能定位出發三之三
作者：陳琦曜 時間：2011-10-14 字體：[大] [中] [小]
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──以時尚消費商品之品牌為例
參與這類的討論，每家公司的側重點都不盡相同；有的更關心新面料采用的問題，有的著重在設計元素的創新，有的在款式或版型上下功夫，有的則尋思著＂流行色＂應該如何掌握，更多的，則是言不及義的時尚流行趨勢。盡管側重點各有不同，但有一個環節則是統一的，那就是看樣衣，或讓試衣模特穿上樣衣，看版。然后，我多半又會被要求預測哪款能賣，哪款不能賣。
再或者，若是在該公司開發部門，制成的樣衣尚少，或未正式進入打樣階段的當口；那么，類似前列的設計主題企劃圖板就會被擺出來，設計師們會闡述他們對開發主題提煉過程的始末和想法。然后，我又會被要求對此參與一些修正或指導意見【當然，多是些客套話啦…】。說真的，在我看來，很多很年輕的設計師真的很優秀，我經常可以聽到一些精辟獨到的見解，我向他們學習的成分還多一些，指教，自然是談不上了。
為何有口難言？是因為前述這些＂商品企劃＂的工作，其實皆非嚴格意義的商品企劃。好比，瞎子摸象，你不能說瞎子描述的都不是象吧！但是，那真的是象嗎？重點是，核心的關鍵，或者說是最根本的前提要件，完全沒有觸及。何以十分尷尬？是因為我面對相關從業人員，實在沒有能力向他們有效說明所謂〈整體論〉(Holism)與〈化約論〉(Reductionism)之間的分界和移轉適用的問題。
那么，為何跟企業老板們談到此一命題，通常很容易就可以達致共識，沒有懸念，一拍即合；但對方若非企業經營者，則經常是雞同鴨講？這道理也很簡單，屁股決定腦袋！身處的角色立場不同，思維與行為模式自然也有所不同。各位不妨參考下列圖示，查看相關管理機制的機能互動關系，并請參閱《診斷證辨論治模式》，于此不另詳述。
我每每要求參與討論的同仁告訴我他們公司〈產品編碼原則〉，但從未有人能夠明確說出。我要求設計開發部門主管，提出當季的〈開發款樣結構、價格帶、風格系數與上貨波段配比總表〉，一般而言，就是沒有；能明確指出哪個品類計劃開發多少款樣，價格帶怎么分布的，已然算是不錯。我問市場部門同仁他們品牌通路的〈終端業態與備貨品項SKU配比〉的規劃原則，大部分的回答是＂要看店面大小＂；再問，各個品項在全國各地不同的〈銷售品項區域占比〉大致如何，標準答案有兩個：第一個：＂一般般＂，第二個＂在北方，厚的賣得多，在南方，厚的賣得少…＂。
若有供應鏈管理的同仁在場，我會問，委外生產品項的〈投產前置時間〉與〈最低投產批量〉概況；他們的回答通常比較靠譜，但也通常比較無奈，總之要等訂貨會之后才比較好說。再問負責銷售統計的同仁，現今各地〈品項、價格、色系與風格的銷售與庫存占比〉中比較明顯的現象，他們多半知道哪一＂款＂賣得多，哪一＂款＂庫存大，通常會有所謂＂銷售前十大＂與＂庫存前十大＂的統計表，哪怕在同一地區的兩個統計表中時常會出現相同的款號，除此之外，再問不出什么究竟。再問終端稽核的同仁，也就是通稱的＂督導＂，就他們的服務區域，各品牌之間〈商品競爭差異化要素〉的大致情形，他們其中有一部分人可是說得清清楚楚，分析得有憑有據，為商品企劃的工作，提供不少可資應用的市場信息，這可能是很多人都忽略的。
以上林林總總提出至少八個問題，其實都與商品企劃有關，并且每個問題之間，都有直接或間接的關聯。必須系統的、整體的來加以整合考量。考量什么？承前述，所謂商品，就是＂拿來做買賣＂的貨物。考量的重點，自然是這買賣如何能做得好！就好比，什么是企業管理？目的是什么？我的定義很簡單，就是持續優化＂做生意＂的方法！
在以上描述的情境當中，有一個最重要的參數沒提，就是配銷規模，也就是＂量＂的問題。其實，這個前提若不能大致確立，其他的問題，都顯得意義不大。在品牌總部開會的場合，之所以沒提問，是因為不必問，也不敢問。因為，包括采用訂貨制的品牌老板在內，他們對這個問題，其實大都不具備有＂當事人適格＂；問了也沒用，所以不必問，問了可能讓人覺得強人所難，所以也不敢問。
該問誰？我先說，就是備貨風險承擔的主體！在大多數的情形，是指零售商；部分的情形，還有中間代理商；至于采配銷制的品牌，現今還比較少，不然也得問問品牌老板。問誰，是一回事，怎么問，才是關鍵！
前文提到，在品牌通路經營的領域，發現＂缺＂的過程，一直是一個觀察的盲點，也是運作的死角。市場需求Demand皆由＂預測＂而來，而且，預測的主體與備貨風險承擔的主體本來就不應斷然劃上等號。讓承擔備貨風險的，還要完全獨立擔負預測的職能，亦不適當。關鍵重點是，無論預測方法由誰提出，能否昭示公信，并進而產生經營指導的作用，才是計較的所在。前段所謂＂怎么問＂，就是「需求管理」機制的導入；預測，就是細分化概括性統計的推導過程。在這里，計較的絕對不是只有＂量＂的問題，而是「價款配比」、「價量配比」及「款量配比」，即前述＂價款量配比＂的綜合命題。
至此，想必您再不至于將版房里的商品設計開發作業，直接理解為這就是＂商品企劃＂。這些工作皆屬于商品企劃架構之下所派生的工作環節，目標是將商品企劃方案的內涵具體化。再者，也唯有在合理的商品企劃框架內，進行相應的開發工作，才能有效利用開發資源，減少不必要的開發成本，并能與市場需求密切結合，有效增加銷售，降低庫存，才是最根本的意旨。商品，畢竟不是學生參展或設計師走秀的＂作品＂(Article)；商品企劃，也絕空泛地說說時尚趨勢或品牌定位了得。
您不妨再想想，以下的幾個問題：
·以訂貨制為主流品牌運營模式的今天，實質意義的商品企劃是誰在做？
·每個品牌的開發部門或供應商們事先規劃好的一盤貨樣，由誰將之具體化？
·大家都愛說的品牌定位、品牌形象，難道消費者都是到品牌總部的版房里去看它的商品組成價款量配比結構？
·所謂時尚潮流趨勢，究竟是什么？如何有效地明確定義？有多重要？難不成，坐落于相同城市的相同品牌的不同終端，他們實際的銷售結構占比會完全一樣？
·如果不一樣的話，差別在哪里？這些落差，又如何因應或處理？
·前述的所謂品牌定位、品牌形象、時尚潮流…，固然是商品企劃作業的考量因子，但有沒有什么管理機制，能將之有效整合，使之不致脫離工作本旨，切合實際？
以上所述，商品？企劃？該誰做？誰來做？做什么？以及做來干什么？等等這些問題，若能再予詳察，我們其實從中找到突破口，找到更合理的解決方案。筆者向來的觀點是，很多事情，沒有標準答案，但一定會有更好的解決方案。甚且，筆者在后續篇章將要介紹的操作方法和工具，根本連答案都談不上；了不起，只是一種階段性改良方案的嘗試，或者說可能性。總之，莫要將＂存在＂(tobe)看成是＂當為＂(oughttobe)的基礎；不要人云亦云，照本宣科；切勿動輒將＂拿來主義＂視為標榜，還沾沾自喜。如此，即不難見到松下幸之助說的情境：路是無限的寬廣！
©撰文緣起、體例、展望及隱憂＿＿應用工具、操作方法、基本原理、實務側寫
想要動手整理相關議題的文稿，是此前多年就有的想法，之所以遲至今日才動手撰稿，首要原因，即在于整合與計算市場需求，也就是發現＂缺＂的方法，這是一個精算的過程，說來有點費事，涉及的面向較廣，不容易理解；若越說越玄乎，無法用于實務，豈不變成搞虛的，還不如閉嘴。面對面、手把手地教都得費大勁，還寫呢！
第二，時下＂拿來主義＂盛行，愿意潛下心來鉆研些什么事的人，真的太少了，誰看哪！第三，畏苦怕難也是人之常情，就因為這類專業屬性較高，具有一定認知困難度的議題談多了，筆者早已被很多人視為＂拒絕往來戶＂，對公司業務發展不利，這些年沒少吃這方面的苦頭，連累了家人和同事，我也就不再繼續犯這種傻。
時至今日，已然不同，相應的系統應用工具已經進入整合測試階段，第一期工程PDM與DRP模組，預計明年春季可正式上線。明年夏季，第二期工程的WDM與SFR也將上線，屆時一套相對完整的品牌通路管理系統應用工具，即將面世。
按：PDM【商品資料管理；ProductDataManagement】
DRP【配銷需求規劃；DistributionRequirementsPlanning】
WDM【倉儲配銷管理；Warehousing&DistributionManagement】
SFR【優勢零售管理；SalesForceRetailing】
抽象的，變成具體，因而具有可實操性，不再流于概念的層次；復雜困難的，已交由后臺系統處理，從而促使通路組織中各個層級、各個職能部門從業人員能聚焦本職工作核心，有效提升工作效率。比如，怎么計算，怎么預測，這些帶有高度專業屬性的操作環節，已全部被系統后臺吸收，使用者不必傷腦筋，使用者界面也幾乎看不到相關的痕跡。基于這個前提，行文撰稿始有意義，而且有其必要。
畢竟，這是花了幾年時間，歷經數次失敗推倒重來，燒光了幾近所有的家底，才有今天小小的成果，相關操作理念與方法，自然是要推廣。問題是，這套系統工具其實是永遠無法完工的工程，我們對系統工具持續優化改善的工作，也不會停止；既然無法完工，自然不可能把它當作商品拿來賣斷。
再說，巽風堂是IT Consulting，雖自行研發相關應用工具，但畢竟不是做軟件賣軟件的軟件公司。對我們而言，它是提升客戶服務質量的工具，以此為銜接界面，減少人際之間的直接碰撞，理性聚焦核心命題，使相關咨詢工作更有效率。
另外，請千萬不要將它視同于時下的進銷存或POS軟件；試想，既然此類工具都已成熟定型，我們何苦耗費這么大的功夫重再新搞一回？更別說，還不拿它來賣錢！
對我們咨詢服務的客戶而言，它實際上類同于SaaS (Software as a Service; 軟件即服務)平臺的實質內涵，客戶不必再行投入高額的建置費用，而且不必擔心企業自身反而被系統工具＂綁定＂，進而形成企業組織發展瓶項的風險。因為，既然系統工具一開始就被定性為咨詢服務的內容范疇，那么，客制化(customization)機制的設計，早已在考慮之列。
如果，您不是我們咨詢服務的客戶，也熱切希望您能成為我們系統工具的使用者，我們尤其歡迎服飾終端零售的經營業者，或有志于時尚產業的從業人員。當然，是無償使用，不在話下！特別是第一期工程的PDM與DRP兩項模組，因與當前市售的軟件工具均無相涉，單機Beta推廣版預計在2012年春季，在網站上提供下載鏈接；或者，如開發進度無礙，我們期待能連同第二期工程WDM與SFR兩項模組，四項模組皆完成后，于夏季時一并推出單機Beta推廣版。我們更傾向于后者。
這個系列篇章文稿，旨在介紹商品企劃的操作方法與系統工具的應用，相關論點，是承襲先前《做不了ZARA的四個障礙》、《品牌，該垮的垮，非關金融風暴！》、《當前企業管理的誤區與空白》，以及《品牌工程運營架構》等篇章，幾年來脈絡一貫，始終如一。基本思路不變，但重要的關鍵細節，以及具體解決方案與操作方法，則是日新求新。文稿既名曰《商品企劃實務會要》，自然是以實務操作為主，與以往概念性闡述的文稿自有不同。老實說，筆者很忌諱寫這類實務操作引導的文字，一個不小心就會變成如同坊間〈操作手冊〉一般的東西，悶得自己都看不下去！這容易令人限縮思路，形成滯礙，更容易讓人斷章取義，誤導誤用。
比如，日前偶然在網路上看到一篇有關《MA7\MA30營運能量趨勢管理》的文章，原稿L11其實也多只限于概念介紹的層次，但網路上看到的，是連抄都沒抄對，以偏概全的誤解充斥全篇。只恨自己文字功底太差，說不清道不明，以致誤人，甚是有愧。我在思索，這篇稿子究應怎么寫，竟又盤桓了數日。
至于如何推廣，應闡述到什么程度，對筆者而言，當然是一項嚴峻的挑戰。我的想法是，從《商品企劃實務會要》這一系列篇章開始，不妨試行未曾嘗試的撰稿體例，盡可能去貼近所謂＂實務＂與＂會要＂兩項本旨。
筆者參照學習的對象，是中國古代醫家撰寫醫書的體例，這應該是更為可行的實務操作引導模式，以及理念傳播的方法。大凡古代醫書，多半有三大基本內容：其一，是相關具體病例實況及其演進發展的記錄【醫案】；其二，為辨證方法論與基本原理的闡述發揚【醫理】；其三，是針對具體病例的解決方案【醫方】。其中醫案、醫理、醫方皆可各自成為中心載體，輔以其他兩項的論述，進而形成〈醫案〉、〈論書〉及〈方書〉等三種主要的形式。
在此，采第三種形式，以系統工具使用者界面，即解決方案的實際操作為中心載體，進而論述相關基本原理，并記述筆者曾經親歷的實況。有些部分，基本原理的介紹會多一些；另有些部分，實務經歷的側寫會多一些，但不可能讓人對號入座就是。至于篇幅，不好說，畢竟這是首次嘗試；但基本原則是：寧可我煩死你，毋寧你誤解我。
以上是〈第一篇〉的內容，主要是將所謂＂商品企劃＂的基本概念予以廓清；嚴格地說，還沒開始正式進入主題。從〈第二篇〉開始，我們即將要正式進入商品企劃第一個操作環節，即商品的〈品項結構分類〉議題。這第一關，就是一場硬仗，因為它牽涉到〈符號學〉的基本原理，特別是羅蘭巴特(Roland Barthes)的＂服飾符碼＂系統。
關于〈符號學〉這門學科，雖然筆者已經接觸了近二十年，但對大部分的朋友來說，卻屬陌生的領域；而且，因為它比較抽象晦澀，想要把它說清楚，讓人容易明了，對我而言，確實有很大的壓力。
筆者以為，有志從事時尚產業的朋友，您不妨花一些時間在〈符號學〉這個領域，奠基一些相關的理論功底；沉淀一段時間之后，您當會發現，一定會對您的事業有所助益。其實，筆者在2008年完稿的《實用色彩新編》教程，即是以此為基礎；甚至，在學生時代，有關刑事訴訟體制與證據能力適格判斷的論文，也是以它當作核心論點。我常跟朋友說，它有點像是武俠小說里的上乘內功心法，可以讓你觸類旁通，值得一讀。
在國內，可以找到的書目不少，但我特別樂意向大家介紹以下幾本書，有興趣的朋友不妨依序閱讀──
斐 文 《索緒爾：本真狀態及其張力》商務印書館7-100-03743-3
李幼蒸 《理論符號學導論》中國人民大學出版社7-300-08031-4
羅蘭巴特《符號學原理》中國人民大學出版社7-300-08833-4
羅蘭巴特《流行體系：符號學與服飾符碼》上海人民出版社7-208-03434-6
陳琦曜，來自臺北，前居北京，現居廈門。畢業于臺灣大學法律系，臺灣大學法律研究所碩士班肄業，主攻刑事訴訟法與刑事攻策；后棄法從商，改學工業工程，并自學傳統中醫。獲美國APICS CPIM生產與存貨管理專業資格認證，原于臺北從事連鎖型企業POS DRP Workflow及小型ERP等訂制軟件規劃，現為流通業領域管理規劃師。以消費性商品的品牌建設與通路經營、商業模式創新與品牌企業內部流程改造，以及百貨商場等零售據點的銷售動能提升調控...等為執業重點項目。目前著力于《品牌工程》及《企業辨證方法論》兩部專論寫作，計來年陸續付梓。